最高情報責任者（CIO）は、IT支出の急速な削減を任されることがよくあります。これは、市場の変動といった外的要因、あるいは企業レベルでの変化、支出の外部シフトの必要性、業績の低下といった内部的な問題への対応が原因となる場合があります。取締役会や経営幹部は、事業への損害を考慮せずにITサービス支出の削減を命じることがよくあります。
事後対応的なコスト削減を迫られた場合、CIOはテクノロジーの更新や今後の契約更新など、最も削減しやすいIT費用から着手するという、機敏な対応を取ろうとするかもしれません。しかし、これはビジネスにとって新たなリスクを生み出す可能性があります。そして、コスト削減目標の達成を妨げる可能性があるため、CIOはステークホルダーへのリスクの報告を躊躇する傾向があります。
IT予算削減圧力の根本的な原因は、多くの場合、テクノロジー支出とビジネス成果の関連性を明確に説明できていないことに起因しています。CIOは、ステークホルダーと連携し、IT予算の有害な削減に反対し、テクノロジー支出とビジネスパフォーマンスを再び結び付け、経営陣とより生産的な関係を構築することで、より情報に基づいたテクノロジーに関する意思決定を支援する必要があります。
パフォーマンスデータに対するテクノロジー支出を報告してモチベーションを高める
CIOが取れる最も効果的な行動の一つは、IT支出に関するビジネス視点を提示し、経営陣が支出と成果の関係を理解できるようにすることです。例えば、顧客関係管理（CRM）プラットフォームが売上成長を支えている場合には、その支出が削減される可能性は低くなります。CIOがビジネス成果の向上に積極的に取り組む姿勢こそが、テクノロジー支出削減に対する最良の防御策となります。
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各事業部門のIT支出の割合を主要業績指標（KPI）に基づいて示すレポートを生成します。例えば、医療機関は、各地域の病院におけるIT支出を、各拠点の生活の質指標と比較して示すことができます。
このパフォーマンス情報を活用し、経営幹部、取締役会、投資家、そして資金提供機関におけるIT支出とビジネス成果に関する誤解を正しましょう。IT支出を削減した場合のリスクを明確に示すことで、経営幹部をテクノロジー推進者へと転換させましょう。これにより、経営幹部はテクノロジーを削減すべきコストではなく、守るべき投資と捉えるよう促されます。
偽りの経済効果を生み出す支出削減を防ぐ
多くのIT組織は、新しいテクノロジー投資の指標を重視し、継続的なIT運用を見落としています。これは、テクノロジー運用費を削減しても何の影響も受けないという危険な幻想を助長する可能性があります。成功している組織は、ケイパビリティモデル、バリューストリーム、あるいは成果指標を用いて、テクノロジー支出のより広範なビジネス価値を実証しています。しかし、差し迫ったIT支出削減に直面した場合、これらのベストプラクティスを導入する時間がないかもしれません。
削減を行う前に、ビジネスステークホルダーとリスクアセスメントを実施し、削減が顧客価値や事業のレジリエンスにどのような損害を与える可能性があるかを特定する必要があります。CIOは、近視眼的で過剰な削減によって誤った経済効果（最終的には企業にとってより大きなコスト増につながる）が生じないよう、経営幹部に注意を促さなければなりません。
IT予算から項目を削除しても、テクノロジーコストは単純に消えるわけではありません。IT支出を削減しても、問題はただ移るだけです。支出が事業部門に移ることで、調達や運用の効率性が低下し、未処理のテクノロジー負債が蓄積されるリスクが高まります。
CIOは、IT予算から除外された技術コストをチームに記録するよう指示する必要があります。関係者に、価値に見合ったコストがかけられていると考えるITサービスを特定してもらいましょう。これらのITサービスの削減または廃止がビジネスに及ぼす影響を測定し、サービスの削減または廃止に伴うリスクとリスク軽減にかかるコストを比較検討することで、関係者が十分な情報に基づいた意思決定を行えるようにします。
経営幹部を巻き込んでテクノロジー支出の意思決定を改善する
CIOは、IT支出計画について、自らの判断でビジネス上の意思決定を行い、リスクを負うのではなく、常にステークホルダーと協議し、情報提供を行うべきです。これにより、ビジネス上のステークホルダーは、取締役会レベルでテクノロジー支出をより効果的に推進できるようになります。
事業部門は、事業収益に対する恣意的な費用計上や、実際の支出額と合致しない複雑すぎるコストモデルを理由に、テクノロジー支出に異議を唱え、予算削減を求めることがあります。CIOは、事業部門が受け取った費用と、彼らが代理で支出した金額を比較検討する必要があります。ビジネスステークホルダーの意見に積極的に耳を傾け、テクノロジーコストに関する異議申し立ての解決に努めましょう。彼らは、実際の支出額ではなく、会計処理に異議を唱えているだけかもしれません。
CIOは、テクノロジー、ビジネス、財務の専門家からなるコンサルティングチームを編成し、支出が不均衡に高額または非効率であると考えられる領域を重点的に調査する必要があります。詳細かつ公平なフォレンジック調査は、誤解を解き、無駄な非効率性を排除し、テクノロジーをより効果的に活用してビジネス価値の向上を実現します。CIOは、これらの結果を標準的なテクノロジー支出報告書に盛り込み、ビジネスへの支持を示すことができます。
緊急のコスト削減が必要な場合、CIOはビジネスリーダーと十分に協議し、関与する時間が十分に取れないことがほとんどです。しかし、十分な情報を持たない経営幹部は、理解できない決定に異議を唱えることで、時間を無駄にしてしまうことがよくあります。CIOは、経営幹部がCEO、最高財務責任者、そして取締役会に対し、より雄弁かつ効果的に、コスト削減を阻止するよう訴えるために必要な情報を提供する必要があります。
スチュワート・ブキャナンは、ガートナーのバイスプレジデントアナリストであり、企業におけるデジタルテクノロジーの経済性に焦点を当てています。ブキャナンは、IT資産管理や、デジタルテクノロジーコストのライフサイクルチャージバックを支援するデータ収集などの専門分野を通じて、供給管理と需要管理の両方に精通しています。ガートナーのアナリストは、10月17日から20日までフロリダ州オーランドで開催される「Gartner IT Symposium/Xpo 2022」において、IT支出とCIOのトレンドに関する追加分析を提供します。
