テクノロジープロバイダーは、製品の開発と提供に多大な時間、資金、そして情熱を注ぎ込んでいます。その結果、製品ロードマップに関するコミュニケーションは、まず優れた新製品の機能や特徴に重点が置かれ、それらをビジネスメリットや利用シナリオに結び付ける努力は限定的になりがちです。
製品についてこのような方法でコミュニケーションをとると、社内外のオーディエンスに製品の関連性を理解させることが難しくなることが多く、結果としてテクノロジープロバイダーが示すビジョンに深く共感してもらえないことがあります。テクノロジープロバイダーは、オーディエンス、特に社内のオーディエンスが、製品開発者と同じように製品の詳細に熱意と理解を持っていると想定しがちです。
実際には、内部関係者か外部関係者かを問わず、すべての関係者は、自分にとって何を意味するかというレンズを通してメッセージを評価します。そのため、営業、マーケティング、チャネル パートナー、顧客など、他の関係者からの賛同やコミットメントを得ることが難しくなる場合があります。
製品ストーリーテリングは、製品の機能だけにとどまらず、企業がなぜその製品を開発したのか、顧客の仕事にどのような変化をもたらしたのか、そして製品がどこへ向かうのかなど、製品に関する多くの要素を網羅しています。製品ビジョンは明確な目的から始まり、真の課題を解決するものでなければなりません。
1. 製品ストーリーテリングでO-SIRを活用する
製品ポートフォリオのビジョンを伝えることは、根本的には変化に関するストーリーを伝えることです。変化のストーリーを効果的に伝える構造は、結果（Outcome）-状況（Situation）-影響（Impact）-解決策（Resolution）（O-SIR）と呼ばれます。
O-SIR の中核は、顧客の状況から始まり、現在の状態の影響を説明し、最後に技術プロバイダーのビジョンでそれをどのように解決するかで締めくくる構造です。
- 成果（O）：ビジョンが実現されたときに得られる価値を明確に示す、成果志向の短い見出し、文章、または一節で始めます。これはストーリーの残りの部分を効果的に予兆し、読者／聞き手がストーリーにさらに注意を払い、「もっと知りたい」と思うきっかけを作ります。
- 状況（S）：新しいビジョンを実行する前の現状を記述してください。顧客と組織（そして企業のミッションや目的によっては社会全体）にとって、解決すべき大きな課題は何でしょうか？
- インパクト（I）：これは最も省略されがちなストーリー要素です。インパクトとは、現状がもたらす痛み、コスト、またはリスクを明確に表現することです。これは、緊急性を生み出し、変化がなぜ重要なのかを明確に示すのに役立ちます。変化への感情的な訴えかけを行う機会となります。インパクトがなければ、テクノロジープロバイダーは、オーディエンスが既にインパクトを理解しているか、あるいは自ら理解してくれることを期待していることになります。
- 解決策（R）：現状が十分な痛みやリスクをもたらしていることが明確になったら、テクノロジープロバイダーは、自社の製品ビジョンがどのように問題を解決するのかを説明することで、聴衆をより良い方向へと導くことができます。解決策の一部として、「従来の方法」で直面している主要な課題と、この方法がどのように改善されるのかを取り上げます。
このフォーマットは、文脈を確立し、聴衆がビジョンにおける自分の役割を理解し、どのように主人公になれるかを理解する枠組みを作ります。テクノロジープロバイダーは、この構成を固めた後、すぐに詳細を知りたいという興味を喚起する導入部を追加します。
2. 視聴者の主な問題や懸念に対処する製品ストーリーを使用する
コミュニケーションにおいて感情を喚起することをためらわないでください。オーディエンスは、アイデア、人、そして物事に対して感情的なレベルでコミットメントを示すのです。テクノロジープロバイダーが行動を促したいのであれば、感情的なつながりを築く必要があります。なぜなら、意思決定と行動は、感情的なつながりを築く役割を担う脳の部位によって実際に駆動されるからです。コミットメントと行動を実際に促すのは、製品のビジョンとストーリーにおける目的主導の要素、つまり製品の「何」ではなく「なぜ」なのです。
3. 製品ストーリーテリング中に、視聴者がビジョンから行動に移れるように支援する
ビジョンとは、テクノロジープロバイダーが顧客にどのような製品体験を提供したいかという目標であり、戦略とは、そのビジョンをどのように実現するかという目標です。新しいビジョンといった変化のメッセージを伝えるには、まずトップレベルのビジョンを理解し、受け入れてもらうためのコミュニケーションのリズムが必要です。
製品ストーリーを作成する際は、一度にすべてを伝えようとしないでください。テクノロジープロバイダーがそのようなやり方をすると、オーディエンスが圧倒され、離脱してしまうリスクがあります。これは特に、重要な変更を伝える際に当てはまります。
タイミングを考慮することで、テクノロジープロバイダーはステークホルダー間で生じる可能性のある短期的および長期的な懸念を予測することができます。タイミングは、メッセージが特定の機能領域の観点からどのように解釈されるかにも影響します。テクノロジープロバイダーは、段階的なコミュニケーションを通じて、これらの懸念への対応を構築することができます。
4. ステークホルダーごとに異なる製品ストーリーを作成する
ビジョンをより広範囲に伝えるために、テクノロジープロバイダーは、営業、マーケティング、チャネルパートナー、顧客など、さまざまな利害関係者グループごとに異なるバージョンの製品ストーリーを必要とします。
顧客の状況に寄り添い、顧客のニーズや視点がプロセス全体の中で考慮されていると感じられるような、真摯なストーリーを構築しましょう。製品ストーリーを特定の顧客層に文脈化しつつ、ストーリーの核となる「なぜ」という部分との強い繋がりを維持することで、テクノロジープロバイダーは一貫性を保ちながら、様々なステークホルダーとのより良い関係を築くことができます。
多くのテクノロジープロバイダーは、製品の方向性を伝える際に機能について語る傾向がありますが、コミットメントと熱意を喚起するのは製品の目的です。製品ストーリーテリングのアプローチを採用する企業は、社内のステークホルダー、エコシステムパートナー、そして顧客に刺激を与えることができます。
この記事は、ガートナーのテクノロジー＆サービスプロバイダー調査部門、テクノロジープロダクトマネージャーチームのバイスプレジデントアナリストであるクリフトン・ギリー氏によって執筆されました。ギリー氏の研究は、様々なテクノロジー分野におけるプロダクトマネジメントを扱っており、特にデジタルプロダクトマネジメントとアジャイルな製品設計・開発の原則に焦点を当てています。
ガートナー社のアナリストは、3 月 20 日から 21 日までテキサス州グレイプバイン市で開催されるガートナー テクノロジー成長 & イノベーション カンファレンスにおいて、新興テクノロジーに関する追加分析を発表します。
