適切なプロジェクト関係者を特定するための5つのヒント - TechRepublic

プロジェクトのステークホルダーの役割を過小評価すべきではありません。なぜなら、あらゆるレベルで他のステークホルダーにプラスの影響だけでなくマイナスの影響も及ぼす可能性があるからです。潜在的な影響が大きいほど、プロジェクトの成果物や最終目標に対するリスクは大きくなります。

ステークホルダーの特定、分析、そして選定は、時に難しい作業です。最終的にプロジェクトに適切なステークホルダーが選定されなければ、要件や成果物が十分に達成されず、最終目標が誤って達成されない可能性があります。

徹底したステークホルダー分析の利点は次のとおりです。

利害関係者のニーズに焦点を当て続けること。
利害関係者間に肯定的な影響が存在することを保証する。
不必要なリスクを軽減する;
開始から完了まで関連する主要な利害関係者が関与すること。
可能な限り最良のプロジェクト成果を提供します。

ステークホルダーの中には、プロジェクトの失敗に強い関心を持つ人もいます。残念ながら、そのような状況では、この事実がプロジェクトがかなり進行するまで発覚しないこともあり、不必要な対立や時間、エネルギー、そしてリソースの無駄が生じます。

参照: プロジェクト管理リソースキット (Tech Pro Research)

適切なステークホルダーを見つける方法

プロジェクトのライフサイクル全体を通して、さまざまなステークホルダーが存在する可能性があります。通常、ステークホルダーは以下の3つのカテゴリーのいずれかに分類されます。

直接的な内部関係者
間接的な内部関係者
外部ステークホルダー

これらの利害関係者には、プロジェクト活動に直接従事するプロジェクトチームメンバーやプロジェクトスポンサー、最終製品やサービスに関与または利用する社内部門やユーザー/顧客やリーダー、外部の顧客、政府機関などが含まれます。

ここでは、正しい方向に進んでいること、すべての要素とオプションが慎重かつ公平に検討され、可能な限り最良の結果に焦点が当てられていることを確認するための手順を示します。

1: プロセスの早い段階でステークホルダーについて質問する

プロジェクトマネージャー（PM）として、質問をするのはあなたの仕事です。目標は、初期のステークホルダー登録簿に選定され、記載されているすべてのステークホルダーが、特定のプロジェクトに関連していることを確認することです。懸念事項を表明するのに、プロジェクトの途中、あるいは最悪の場合、終盤まで待つべきではありません。自発的に追加のデューデリジェンスを実施し、プロジェクトに飛び込む前に、プロジェクトのスポンサーや経営陣に懸念事項や選択肢を提示しましょう。スポンサーや経営陣は、情報を隠蔽するよりも、その努力を高く評価してくれる可能性が高くなります。

2: ステークホルダーの分析とマッピングに十分な時間を確保する

各ステークホルダーに期待される貢献、プロジェクトの様々な側面への影響、そして最終的に期待される成果を分析し、比較検討するために、必要な時間をかけましょう。ステークホルダーが求められるレベルの貢献を果たせない場合のリスクについても検討してください。ステークホルダーは、自身の知識とスキルレベルでは貢献できるものの、自身のコントロール外にある他の義務のために全力で取り組むことができない場合があります。このような状況では、代替候補者の検討が必要になるかもしれません。

ステークホルダー分析と組み合わせてステークホルダーマッピングを行うと、主要なステークホルダーは誰か、各ステークホルダーが全体像の中でどこに当てはまるか、プロジェクトにおける正確な役割、プロジェクトへの影響、利点とリスク、および起こりうる結果を明確に把握できます。

3: 特定のプロジェクトや状況に最適な方法論を開発および/または活用する

長年にわたり、特定の基準に焦点を当てた様々なステークホルダー分析およびマッピング手法が開発されてきました。そのいくつかは、以下の基準に基づいています。

他人に影響を与える能力/力。
階層および主要領域またはパフォーマンス内の価値。
プロジェクトの要件と、プロジェクト全体または会社全体における各ステークホルダーの相対的な重要性。
利害関係者が脅威または資産となる、または脅威または資産であると認識される可能性。

4: ステークホルダー分析とマッピングツールを使用する

これは大変な作業の遂行に大いに役立ち、結果を文書化するだけでなく、分析の基準と方法、および最終的な選択の背後にあるプロセスを特定するメカニズムも提供します。

5: 過去の教訓や他人から学ぶ

車輪の再発明は避けましょう。過去の失敗だけでなく、他のプロジェクトマネージャーの失敗からも学びましょう。他のプロジェクトリーダーと、彼らの戦略、用いた方法、うまくいった点、そしてそこから得た教訓について話し合ってみましょう。他のプロジェクトリーダーに効果があった方法があらゆる状況で通用するとは限りませんが、プロジェクトオーナーとの議論に十分な洞察が得られ、彼らがより情報に基づいた意思決定を行えるようになるでしょう。

参照: 失敗したプロジェクトから学んだ3つの最高の教訓 (TechRepublic)