CIOにとって、今こそ絶好の時代です。ビジネスがこれほどテクノロジーを活用した成長促進に注力したことはかつてありません。そして、テクノロジーはかつてないほど身近なものになっています。多様なテクノロジーの選択肢と、より迅速なデリバリー方法（クラウドのおかげ）により、テクノロジーとサービスの選定、購入、導入のプロセスが効率化されました。生成AIは、まさにその好例の一つに過ぎませんが、確かに大きな例と言えるでしょう。
ビジネスパートナーによる新たなテクノロジーへの関心の高まりは喜ばしいことですが、同時に一定のリスクも伴い、IT部門とビジネスパートナーの連携方法に変化をもたらす可能性があります。CIOにとって、IT部門とビジネス部門のパートナーシップを構築する上で、こうしたリスクを理解し、ビジネスリーダーに最適なアプローチを導くことは非常に重要です。
新興技術のリスクを理解する
AIへの関心がこれほど高まるとは想像もしていませんでしたか？かつては一般の従業員にとって複雑で謎めいた技術だったものが、今では夜のニュースで取り上げられ、ほぼすべての会議で話題になっています。ジェネレーティブAI（生成型AI）の登場により、CEOから組織全体に至るまで、幅広いビジネスポジションの人々がAIを利用でき、活用できるようになりました。ほぼすべての機能と役割において、genAIのメリットを享受できるでしょう。
Forresterによると、AIに関する意思決定者の89%が、自社でgenAIの活用を拡大、実験、または検討していると回答しています。しかし、承認されたユースケース以外にも、多くの従業員がChatGPTやその他の非公認genAIツールをオフィスで使用しています。実際、Forresterは最近、Bring Your Own AI（BYAI）という造語を考案し、2024年には従業員の60%が業務に独自のAIを活用するようになると予測しています。
これは膨大な量のシャドーAIであり、プライバシーとブランドに関する懸念（従業員がgenAIツールに何を投入しているのか、そして企業がどのような独自の知的財産を失っているのかなど）をもたらします。残念ながら、IT組織は把握していないテクノロジーを管理することはできません。そして、テクノロジーベンダーやサービスプロバイダーから私たち全員が受ける大量の売り込みが、こうしたシャドーAIの火種となる可能性があります。ベンダーは特定のプロセス向けのテクノロジーソリューションを提供していると主張することがよくありますが、実際には、テクノロジーソリューションをプロセスに適用するには、まずプロセスを修正しなければならない場合があります。この傾向から生じるもう1つの問題は、さまざまなソフトウェアプラットフォームがそれぞれ独自のgenAI機能を提供するため、機能が重複することです。
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新興技術を評価する際には、バランスが重要です。革新性を高め、適切な技術を最大限に活用することは重要ですが、「光る物体症候群」に惑わされないように注意が必要です。ビジネスプロセスやユースケースに不適切な技術を適用すると、時間と費用の壊滅的な無駄遣いになりかねません。これは、生産性の低下、従業員のフラストレーション、そして技術的負債の増加といった、意図とは逆の効果をもたらす可能性があります。
そして、そここそが、今日の環境において IT 組織が真の価値をもたらすことができる場所です。
ビジネス成果を達成するために新興テクノロジーを活用する際の3つのベストプラクティス
IT部門外でのテクノロジー支出が増加するにつれ、CIOとITチームの役割は変化しています。CIOはビジネスパートナーにとって信頼できるアドバイザーという新たな役割を担うようになり、パートナーが新たなテクノロジーを理解し、それらのテクノロジーを最大限に活用して実際のビジネス課題を解決するためのガイダンスを提供しています。これは、3つの重要なベストプラクティスに集約されます。
1. テクノロジーをビジネスケースに結び付ける
IT 部門外で開始されたテクノロジ プロジェクトであっても、IT 部門内で開始されたテクノロジ プロジェクトであっても、決定は次の質問から始まる必要があります。
- どのようなビジネス上の問題を解決しようとしているのでしょうか?
- このテクノロジーのビジネスユースケースは何ですか?
- このテクノロジーは当社のビジネスイニシアチブと一致し、それを推進するものでしょうか?
ここで、ITとビジネスの連携が極めて重要になります。IT部門があらゆるレベルでビジネス部門と連携し、その目標と期待される成果を理解することで、テクノロジー評価プロセスはより合理化され、それぞれのユースケースにおける適切な選択が明確になります。IT部門がビジネス目標と連携していない場合、あるいはビジネスパートナーとの連携が不十分な場合、テクノロジー導入のためにテクノロジーを導入し、技術的負債を蓄積するリスクが高まります。
2. ITメンバーを特定のビジネス機能に合わせる
「ビジネスとITの連携」を、スライド上の箇条書きから組織内での具体的な行動へとどのように移行させるのでしょうか？ Forresterを例に挙げると、私たちはITチームメンバーを特定のビジネス機能に連携させ、各機能の目標に関する専門知識を育成し、重要なビジネスプロセスを文書化できるようにしました。その機能でテクノロジー評価の議論が持ち上がった場合、ビジネス部門とIT部門の間には高い信頼関係と親密さがあるため、IT部門に相談する可能性が高くなります。
3. ページ上の計画アプローチで戦略へのアクセスを合理化する
Forresterの「Plan-on-a-Page」アプローチは、戦略の整合性を確保するためのクラス最高の手法です。様々なビジネスパートナーにとって最も重要な目標を直接可視化することで、業務と予算をそれらの目標に整合させることができます。このレベルの可視性がなければ、優先度の低いビジネスプロジェクトに重要なITリソースと予算が費やされてしまうリスクがあります。
結論
最終的に、ITがビジネスの最も重要な目標達成の推進役となる段階に到達すれば、ITに目がくらんでビジネスが軌道から外れるリスクは大幅に低減します。さらに、ビジネスリーダーは、新しいテクノロジーソリューションを導入する前に、まずIT部門に相談し、彼らの意見を聞けるようになるでしょう。
この記事は、フォレスターの最高情報責任者（CIO）を務めるマイク・カスパリアン氏によって執筆されました。カスパリアン氏は、社内のあらゆるビジネステクノロジーを管理するグローバルIT組織を率いています。テクノロジーを活用した生産性向上とビジネス価値の提供、ネットワークとデータのセキュリティ確保、そしてテクノロジー運用の最適化を担っています。
マイクは、この役職に就く以前、過去18年間、フォレスター社内においてビジネステクノロジー戦略担当バイスプレジデントやリサーチ＆アナリティクス担当製品担当バイスプレジデントなど、様々な役職を歴任しました。また、製品マーケティングやオペレーションにも携わり、プロジェクトコンサルティング事業の立ち上げチームにも参加しました。フォレスターでのキャリアは、同社最大のグローバル顧客を担当する営業職からスタートしました。
マイクはマサチューセッツ大学アマースト校を首席で卒業しました。
