気が狂いそうです。クラウドの力を活用して新たなビジネスモデルを立ち上げ、顧客体験を刷新し、業務を効率化し、会社の未来への基盤を築く、画期的なビジネス変革を計画しています。資金を確保し、チームを編成し、ハイテク企業やサービスパートナーを招集したにもかかわらず、プログラムは期待と願望を達成できず、さらに悪いことに、経営陣や顧客の期待にも応えられません。
こんな風に感じませんか？問題はアイデアではなく、変革へのアプローチにあることを認識することが重要です。共通の目的を持って共に前進するというよりは、企業の猫を群れさせ、サプライヤーのワニと格闘しているような感覚かもしれません。つまり、社内の調整問題と、社外のエコシステムからの価値抽出問題の両方を抱えているのです。
参照：デジタルトランスフォーメーション：CXO向けガイド（TechRepublic Premium）
変革をマスターすることが成長と差別化を推進する鍵となる
テクノロジーソリューションを導入することでビジネス課題を解決し、かつてない速さで収益と利益を生み出すことができる世界において、変革は一度きりの活動ではないことを受け入れる必要があります。それは新しい働き方であり、これからもそうあり続けるでしょう。同時に、社内の連携とエコシステムのオーケストレーションを劇的に改善する必要があります。
変革をコンピテンシーとして習得するには、次のような未来志向の新しいアプローチが必要です。
- 適応型の計画と実行を使用して、ノース スターのビジネス成果を追求します。最新のアプリケーション開発の手法を借用し、小さなステップで目標を達成します。
- 多くの場合、パートナーの協力を得て、ビジネス、運用、テクノロジーの各チームを、新しい、より創造的な考え方と作業方法に調整します。
- サービス プロバイダーは、テクノロジーや人材だけでなく、ソリューション、資産、提携、コミュニティを結集する共同イノベーション パートナーとなる必要があります。
- 価格設定と価値を合わせた契約条件書を活用して、サービス プロバイダーがお客様のビジネス目標に集中し、共通の成功に向けて投資し続けるよう促します。
そして、なんと、これは効果を発揮するのです！こうした実践を取り入れた先進的で将来を見据えた企業は、同業他社のほぼ2倍の速さで成長を加速させました。
変革を成功させるには、価値の提供方法を変える必要がある
IBM、EY、その他の企業の協力を得て、私たちはこの新しいアプローチを「バリュー オーケストレーション」（図 A）と呼んでいます。これは、1）社内の各部門が連携して問題全体に取り組めるように動機付けるインセンティブ、2）クラウドで利用できるテクノロジーとビジネス機能を選択して統合するための、フルサービスの共同イノベーション パートナーとの成果ベースの契約、3）作業を調整して関係者全員が順調に進むようにするための価値重視の計画と実行から構成される、テクノロジーを活用したビジネス変革の運用モデルです。
図A
価値オーケストレーションを中核理念とする変革を成功させるには、次の 3 つの力が結集します。
1. 共通の目的 — リーダーシップとモチベーション
もしCEOがこの変革を積極的に支援していないのであれば、別の呼び方をした方が良いかもしれません。CEOが積極的に支援してくれているのであれば、変革は目標と主要な成果が整合した形で実行され、軌道に乗ります。
社内連携には、共通の目的と、貢献と成果を測るOKR指標が必要です。社外連携には、すべての関係者が同じ方向を向くためのつながりとコミットメントを生み出す原則に基づいた、共同イノベーションパートナーが必要です。重要なのは、貢献、連携、報酬に関する追加条件を含む成果ベースの契約です。
2. コーディネーション - 大規模なビジネスアジリティ
ビジネス、オペレーション、テクノロジーの各チームが成果を重視し、ロードマップに意見を述べなければ、変革を成功させることはできません。変革はソフトウェア主導であるため、プロジェクトではなくチームに資金を提供するアジャイルベースの資金調達など、アジャイル手法が有効です。
戦略、設計、実装、分析、資金を連携させた四半期ごとの計画プロセスを活用し、各部門の幹部にも会議への出席を求めます。これにより、2週間の設計、開発、展開スプリントのスポンサーシップ基盤が構築されます。
3. 共同イノベーション — あなたとパートナーのベストを活かす
テクノロジーリーダーは、自社の短期目標と長期目標に合致するイノベーションパイプラインに投資するテクノロジープロバイダーに投資したいと考えるでしょう。また、相互利益のための投資意欲を維持するために、サービスパートナーにも積極的に関与するよう求める必要があります。
いずれの場合も、社内チームのモチベーションを維持し、パートナーがその目的に投資し続けるような成果を目標に契約を構築します。
価値オーケストレーションが変革の成功に繋がる
フォレスターは、このアプローチが効果的かつ成功していることを示す膨大な証拠を集めています。大手ブランドがエクスペリエンス主導の変革を進めている例、製造業が革新的なIoT製品を発売している例、銀行がオープンファイナンスを採用している例、保険会社が行動規範を提供している例、医療機器企業が糖尿病向けの新たな健康プロトコルを策定している例、自動車メーカーがモビリティプロバイダーに転身した例など、枚挙にいとまがありません。私たちが実際に関わったこれらの事例のすべてにおいて、成功の鍵はバリュー・オーケストレーションであることが証明されています。
テクノロジーエグゼクティブが変革に向けて運用モデルを進化させる方法の詳細については、こちらをご覧ください。
Forrester 社副社長兼主席アナリスト、Ted Schadler 氏
テッドはテクノロジー業界で33年の経験を持ち、破壊的技術が顧客体験、ビジネス戦略、そしてビジネスアーキテクチャに与える影響を分析しています。彼の研究テーマは、デジタルトランスフォーメーション、エクスペリエンス主導型トランスフォーメーション、コマースおよびデジタルエクスペリエンスサービスプロバイダー、そしてサービスの未来に焦点を当てています。『The Mobile Mind Shift: Engineer Your Business to Win in the Mobile Moment』（Groundswell Press）および『Empowered: Unleash Your Employees, Energize Your Customers, and Transform Your Business』（Harvard Business Review Press）の共著者であるテッドは、MITスローン経営大学院で経営学修士号、メリーランド大学でコンピュータサイエンスの修士号、スワースモア大学で物理学の優等学士号を取得しています。
フレッド・ジロン、フォレスター社副社長兼シニアリサーチディレクター
フレッドは、フォレスターのグレーターチャイナおよび東南アジア地域のリサーチチームを率いています。フレッド自身の研究テーマは、アジア太平洋地域の市場動向、サービス業界の将来、そして価値に基づいたテクノロジー戦略といった領域にわたります。フレッドは、フランスのトゥールーズにあるENSEEIHTで電子工学およびプロジェクトマネジメントの修士号を取得しています。
