ステークホルダーにアプローチするには、これらの質問をしましょう - TechRepublic

プロジェクトのステークホルダーのニーズ、期待、そして潜在的な問題を理解することは、あらゆるプロジェクトの成功に不可欠です。プロジェクト開始前に、ステークホルダーとの関係を深め、彼らの問題がプロジェクトに及ぼす可能性のある問題を予測する作業は、プロジェクトの成功を左右します。

ステークホルダーを分析し、プロジェクトへの完全な参加を確保するために活用できる2つのツールは、ステークホルダー評価マップ（SAM）とステークホルダー報告マトリックス（SRM）です。これらのツールは、3つのPのプロセスを通じてステークホルダーとのコミュニケーションを支援します。

プロセス:利害関係者のニーズを最もよく発見するにはどうすればよいでしょうか?
準備:利害関係者からどのような情報を収集する必要がありますか? また、その情報をどのように使用する予定ですか?
パフォーマンス:ステークホルダー分析から収集された情報に基づいて行動する最も効果的な方法は何ですか?

この記事では、2 番目のステップである準備について、そして株主に尋ねるべき質問と株主から収集する必要がある情報を理解することについて説明します。

シリーズ第2弾

これは、プロジェクトのステークホルダーと最適な連携を図る方法を検証する全3回の記事のうちの2回目です。第1回の記事では、ステークホルダー分析プロセスと、ステークホルダー評価マップおよびステークホルダー報告マトリックスの役割について説明しました。最終回では、ステークホルダー分析から得られた情報を最大限に活用する方法を提案します。

利害関係者評価マップのデータ収集図 A
に示す SAM に含まれる情報により、利害関係者を詳細に理解できるため、プロジェクトに対する利害関係者の影響を予測できるようになります。

マップを適切に構築するには、まず主要なステークホルダーに関する情報を提供できる人物を特定する必要があります。情報源としては、以下のようなものが考えられます。

プロジェクトスポンサー- クライアント組織におけるプロジェクトの主要な戦略的支援者
クライアント組織のプロジェクトマネージャー- クライアント組織内でプロジェクトを管理する個人 (プロジェクトスポンサーとクライアント組織のプロジェクトマネージャーは同一人物である場合もあります)。
営業担当者またはアカウントマネージャー— この担当者は、クライアントとそのニーズについて事前に多くの時間を費やして理解を深めることがよくあります。あなたはこのクライアントと仕事をした複数のプロジェクトマネージャーのうちの1人かもしれませんが、アカウントマネージャーの方がクライアントとより長い関係を築いている可能性があります。
その他のプロジェクト担当者- 場合によっては、チームの他の担当者がクライアントと協力したことがあるかもしれません。
利害関係者— 利害関係者とやりとりすることで、他の情報源から得られるのと同じくらい多くのことを学ぶことができます。
記録— クライアントから、あるいはクライアントについて書かれた情報も、非常に有益な情報となります。クライアントの組織構造、スタッフの役割と責任、報告方法、動機、課題など、クライアントを理解する上で鍵となる可能性のある情報を得ることができます。

図A

ステークホルダー評価マップ

これらの質問をすることでステークホルダーについて理解を深めましょ
う。ステークホルダーについて理解を深める最も効率的な方法の一つは、プロジェクトの様々な側面に関わる具体的な質問をすることです。ステークホルダーのニーズと期待を真に包括的に把握するには、「4つのI」を網羅した質問を行う必要があります。つまり、ステークホルダーが誰であるか（識別）、プロジェクトがステークホルダーにどのような影響を与えるか（関心）、ステークホルダーの役割がプロジェクトにとってなぜ重要であるか（影響）、そしてステークホルダーがプロジェクトにどのような影響を与えるか（影響）を理解することです。以下は、ステークホルダー分析を始める際に尋ねることができる具体的な質問です。

関係者の特定- プロジェクトの成果物やメリットを受け取るのは誰ですか？プロジェクトの実施にあたり、あなたの組織とクライアント組織の両方から誰が協力しますか？プロジェクトやソリューションのさまざまな側面について、あなたの組織とクライアント組織から専門家とみなされるのは誰ですか？クライアント組織内であなたの推進役を務めるのは誰ですか？プロジェクトの費用は誰が負担しますか？
関心— 利害関係者はプロジェクトからどのような直接的な利益を得ることを期待していますか? 利害関係者はプロジェクトの結果としてどのような付随的な成果を期待していますか? 利害関係者はプロジェクトの結果としてどのような変化を起こすことが期待されていますか? 利害関係者はプロジェクトにどのようなリソースを提供する意思がありますか (または、意思がありませんか)? 利害関係者はお互いをどのように感じていますか? 利害関係者はプロジェクトに関して利益相反を抱えていますか? プロジェクトはどの利害関係者の目標、ニーズ、または利益の達成に役立ちますか (または役立ちませんか)?
影響力— ステークホルダーは組織内でどのような正当な権限を持っていますか（例：予算責任者ですか）？ステークホルダーはどこからリーダーシップの権限を得ていますか（例：正式なものか非公式なものか）？プロジェクトの戦略的リソースを管理しているのは誰ですか？ステークホルダーは他者に対してどの程度の交渉力や影響力を持っていますか？
影響— ステークホルダーに関する理解に基づき、各ステークホルダーはプロジェクトにどのような影響を与えるでしょうか（プラスまたはマイナス）。これらの影響はプロジェクトの成功にどの程度影響するでしょうか？もしプロジェクトにマイナスの影響を与える可能性があるなら、どのように状況を防止または修正できるでしょうか？もしプロジェクトにプラスの影響を与えるのであれば、どのようにそれを最大限に活用できるでしょうか？

実現可能性調査と計画段階では、ステークホルダーについて可能な限り多くの情報を得ることが重要です。プロジェクト開始時にこれらの情報を収集することで、主要なステークホルダーが早い段階で納得できる現実的な計画を策定できるようになります。

プロジェクトを実装するときにこの情報を更新する必要がありますが、このデータ収集の大部分はごく初期の段階で行われます。

利害関係者レポートマトリックスのデータ収集図 B
に示すように、SRM の草案を作成するのに最適な時期は SAM の完了後であることがわかりました。ただし、クライアントとレポート方法を確認して合意できるように、プロジェクト開始会議までに SRM を準備しておく必要があります。

図B