2007年のコミュニケーション計画 - TechRepublic

先週、休暇を取りました（1年以上ぶりの休暇です）。どこにも行かなかったのですが、BlackBerryを仕事用のPCに持ち込んだり、VPNを使ったりしないことにしました。緊急事態が発生したら連絡するようにと指示を残しておきました。そうでなければ、私は対応できません。

気分は良かったのですが、一つだけ例外がありました。戻ったら300通（控えめに見積もっても）を優に超えるメールが届くという、差し迫った絶望感です。

こうしたコミュニケーションの滞留は、波打ち際で片手に子供を抱き、もう片方の手にはPDAを持っている人たちの写真をよく見かける理由の一つです。私たちは、常に「つながり」を保っていなければならないという欲求（あるいは恐怖、あるいは依存症？）を抱いているのです。

これは、私が当時勤めていた組織に最初のExchangeサーバーをインストールした時の、ずっと昔の経験を思い出させます。実際、私は周りの人たちにこう言ったのを覚えています。「これはメールと呼ばれています。相手が折り返し電話をかけなくても、詳細な電話メッセージを残す手段だと思ってください」

なんと、メールを使い、予定表をOutlookで管理するよう人々に説得するのに1年もかかったはずです。まるで歯を抜くような苦労でした。

2007年に早送りすると、頭の中でフレッド・サンフォードの声が聞こえてきます。「このバカ！何のためにそんなことをしたんだ？」

ノスタルジックに浸っても問題は解決しません。当時、私はメールを使えば机の上に山積みになっていたピンク色の電話伝言メモの山がなくなると勝手に考えていたからです。そして、本当にそうなりました！でも、メモは机から電子メールボックスへと移っただけだったのです。

そこで私は 2007 年の今、問題は電子メール自体にあるのではなく、私たちがツール (電子メール) を使いすぎて乱用しているという事実にあることに気づきました。

電子メールの受信トレイをざっとスキャンすると、次のような内容のメールが見つかるでしょう。

• 5% 外部スパム (スパム フィルターを通過すべきではないが通過しているもの) 
• 5% ～ 10% 社内スパム (ベビーシャワーのお知らせ、つまらないジョークなど)
• 5% ～ 10% 自己生成スパム (サインアップした製品のベンダーからのメッセージ)
• 25% ～ 50% 組織向け情報スパム (これらは明らかにイントラネット サイト向けであるメッセージです。例としては、組織の電話番号リスト、権力者からの月次レター、毎日のニュース更新などがあります)
• 25% ～ 50% WIKI/SharePoint の潜在的な会話 (複数の関係者間での電子メールによる議論、12 人に電子メールを送信して入力を求めることによって作業されているドキュメント、誰かに届けるために郵送されているドキュメントなど)
• 5%～10% 不要なメール（お礼のメッセージ、メッセージの配信と受信を相手に知らせる返信（「承りました！ありがとうございます！」など））
• 今すぐ対応する必要がある内容のメッセージが 5% ～ 15% あります。

実際、受信トレイを批判的に見てみると、対応する必要がある本当に重要なメッセージを見逃していたり​​、探し回らなければならないことに気付くでしょう。

つまり、私たちは過剰なコミュニケーションにさらされており、多くの人が情報過多に悩まされていることは明らかです。では、解決策は何でしょうか？「WikiやSharePointを混ぜて、あとは水をかけるだけで、問題は解決する」と言いたいところですが、実際にはそれでは問題は解決しません。これらのツールは解決策の重要な要素だとは思いますが、万能薬ではありません。真の解決策は、組織がコミュニケーションの問題を認識し、それを解決することで、全員がより効率的かつストレスフリーに働けるようにすることです。これは非常に難しい問題です。なぜなら、人は習慣の生き物であり、この種の解決策には、何らかの大きな行動変容が伴う必要があるからです。

では、長期的には全員の生活を少しでも楽にするテクノロジーの導入と活用につながる、組織内のコミュニケーションプランを策定するには、どこから始めればよいでしょうか？まずはアンケートとニーズ評価から始めましょう。

組織のコミュニケーションパターンやスタイルを掘り下げ、メールや情報過多に対する多くの人が抱える不安を捉えるアンケート調査から新年を迎えることは、組織がそもそも問題を抱えていることに気づくための良い第一歩となるでしょう。まるでセラピストがクライアントと向き合い、彼らが対処すべき問題を抱えていることに気づくようなものです。アンケート結果を基に、組織がより良く、よりスマートに働くために何をすべきかを検討し始めることができます。

さらに重要なのは、この調査が経営陣にこの変化が価値のあるものであることを納得させるためのキャンペーンの始まりとなることです。率直に言って、この変化はトップダウンで推進されなければ実現は難しいでしょう。さて、あなたはおそらく「なぜIT部門なのか？」と自問しているでしょう。なぜなら、変化をもたらす手段を提供するのはあなただからです。あなたでなければ、他に誰が提供するのでしょうか？私たちの仕事は、物事を円滑に進めることだけではありません。組織に価値を付加すること、そうではないでしょうか？IT部門はこの変化の実現を支援するために完璧に連携していますが、単独で取り組むことはできません。この戦いに挑むには、ビジネスパートナーの協力が必要です。